Préparer la prochaine contractualisation à partir du bilan de la précédente

Un chemin qui mène du bilan à la prochaine contractualisation

Chaque génération de contrats et de programmes se prépare dans l’urgence. L’appel à candidatures arrive, le délai est court, et l’équipe reconstitue en quelques semaines ce qui s’est passé pendant cinq ou six ans. La nouvelle stratégie s’écrit alors à partir de souvenirs plutôt que de données.

Le calendrier actuel offre une fenêtre. La programmation LEADER 2023-2027 entre dans sa dernière phase, le cadre européen suivant est en négociation, et les exécutifs locaux issus des élections municipales de 2026 sont installés. C’est le bon moment pour transformer le bilan en matière première.

Où en est le calendrier

Il faut distinguer ce qui est arrêté de ce qui ne l’est pas.

Ce qui est fixé. Pour le FEADER, qui finance LEADER, le règlement (UE) 2021/2115 prévoit à son article 86 que les dépenses sont éligibles si elles ont été engagées et payées par le bénéficiaire au plus tard le 31 décembre 2029, et versées par l’organisme payeur à cette même date. La période 2023-2027 ne s’arrête donc pas fin 2027 pour les paiements. Les dates limites de dépôt et de programmation des dossiers, elles, sont fixées par chaque autorité de gestion régionale : il faut les vérifier auprès de sa Région.

Ce qui est en discussion. Pour la période 2028-2034, la Commission européenne a présenté en juillet 2025 une proposition de cadre financier pluriannuel. Elle prévoit des plans de partenariat nationaux et régionaux regroupant plusieurs politiques, dont la PAC. Une présentation de la Région Pays de la Loire de juillet 2026 indique que LEADER y figurerait sans budget fléché et avec un cofinancement national, des taux encore en négociation. Les réseaux européens du développement local s’inquiètent de la fin d’une enveloppe LEADER garantie.

Dans une réponse publiée au Journal officiel du Sénat en juin 2026, le gouvernement indique que le projet de règlement PAC présenté par la Commission vise à maintenir les fondamentaux de l’approche LEADER. Mais rien n’est adopté. La même présentation régionale évoque une ou deux années de transition probables et un risque de décalage du calendrier.

En résumé : le cadre post-2027 est incertain. Son architecture, son montant et son calendrier peuvent encore évoluer. Les territoires ont intérêt à se préparer sans attendre qu’il soit fixé.

Côté PETR, l’article L5741-2 du CGCT prévoit par ailleurs que le projet de territoire est révisé dans les douze mois qui suivent le renouvellement général des conseils des intercommunalités membres. Après les élections de 2026, cette révision coïncide avec la préparation des futurs contrats.

Ce que le bilan doit établir

Un bilan utile à la négociation répond à quelques questions simples, avec des faits.

Ce qui a marché

  • Quels types de projets ont été menés à terme sans difficulté ?
  • Quels porteurs se sont révélés fiables et pourraient être sollicités à nouveau ?
  • Quels modes d’accompagnement (appels à projets thématiques, permanences, ateliers collectifs) ont produit des dossiers ?

Il ne s’agit pas de faire un palmarès, mais d’identifier ce qui mérite d’être reconduit.

La consommation par axe

C’est souvent l’indicateur le plus regardé par les financeurs, et le plus mal documenté. Pour chaque axe ou fiche action :

  • montant prévu dans la maquette initiale ;
  • montant programmé ;
  • montant payé ;
  • nombre de projets.

Un axe sous-consommé n’est pas forcément un échec. Il peut révéler une maquette mal calibrée, une règle d’éligibilité trop étroite, ou un besoin réel mais pas encore mûr. Un axe sur-sollicité dit quelque chose des attentes du territoire. Dans les deux cas, l’explication compte autant que le chiffre.

Les projets non aboutis, et pourquoi

C’est l’information qui se perd le plus vite, et l’une des plus précieuses. Un projet abandonné en cours de montage ne laisse en général aucune trace dans les tableaux de suivi financier.

Il est utile de noter, pour chaque projet arrêté, le motif principal :

  • absence de cofinancement ;
  • inéligibilité découverte tardivement ;
  • délais d’instruction incompatibles avec le calendrier du porteur ;
  • capacité administrative insuffisante du porteur ;
  • changement de priorité politique ;
  • projet réorienté vers un autre dispositif.

Agrégés, ces motifs dessinent les obstacles structurels. Ils sont des arguments directs pour négocier une maquette, des règles ou un niveau d’ingénierie différents.

Les effets observés

Les effets sont plus difficiles à mesurer que les dépenses. Quelques pistes réalistes :

  • des indicateurs de réalisation simples et constants (équipements créés, personnes accueillies, emplois maintenus quand le porteur peut le documenter) ;
  • des retours qualitatifs de porteurs, recueillis de façon systématique à la clôture ;
  • la répartition géographique des projets, pour voir quelles parties du territoire ont été touchées.

Le règlement européen confie d’ailleurs aux GAL le suivi et l’évaluation de la mise en œuvre de leur stratégie (règlement (UE) 2021/1060, article 33). Le bilan n’est donc pas un exercice facultatif.

Du calendrier au bilan, puis aux idées pour la suite

Capitaliser : du bilan à la candidature

Le bilan ne sert que s’il est réinvesti. Trois usages concrets :

  1. Calibrer la future maquette. La consommation réelle et les projets en attente donnent une base plus solide qu’une répartition théorique.
  2. Identifier un vivier de projets. Les projets non aboutis pour des raisons de calendrier, et les idées recueillies en fin de programme, constituent un portefeuille pour la génération suivante.
  3. Argumenter auprès des financeurs. Une demande appuyée sur des données de réalisation est plus convaincante qu’une intention générale.

Un calendrier de travail réaliste

Sans connaître les dates exactes du prochain appel, on peut organiser le travail ainsi :

  • Dès maintenant : fiabiliser la base des projets de la période en cours, y compris les projets abandonnés et leurs motifs.
  • Dans les mois qui suivent : produire les synthèses par axe, par commune et par type de porteur ; recueillir les retours qualitatifs.
  • Au moment de la révision du projet de territoire : partager le bilan avec les élus, la conférence des maires et le conseil de développement.
  • Quand le cadre se précise : adapter la stratégie aux règles du nouveau dispositif, à partir d’un diagnostic déjà établi.
Relire le bilan de la programmation précédente

Les pièges à éviter

  • Attendre que le cadre post-2027 soit fixé. Le bilan ne dépend pas des futures règles.
  • Réduire le bilan au taux de consommation. Un programme peut être bien consommé et peu utile, ou l’inverse.
  • Ne regarder que les projets financés. Les échecs sont une source d’apprentissage au moins aussi riche.
  • Écrire le bilan seul. Les porteurs, les élus et les partenaires financeurs ont chacun une lecture qui compte.

En résumé

La prochaine contractualisation se gagne en partie aujourd’hui, dans la qualité du bilan de la précédente. Les échéances de paiement de LEADER 2023-2027 sont connues ; le cadre suivant ne l’est pas encore. Raison de plus pour disposer, le moment venu, de données solides sur ce qui a marché, ce qui a été consommé, ce qui n’a pas abouti et pourquoi.

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Sources

Sortir des silos entre missions
2.8 Temps des agents (brouillon V5 — relecture)
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